Você ainda acredita que vivemos sob o capitalismo tradicional? Então talvez seja hora de atualizar seu vocabulário. Gigantes da tecnologia estão transformando hábitos de consumo, estão reescrevendo as regras fundamentais da economia.

A nova ordem não se baseia mais na propriedade dos meios de produção ou na livre concorrência, ela se estrutura sobre controle absoluto das plataformas, extração de dados e dependência algorítmica. Bem-vindo ao tecnofeudalismo.

O termo, cunhado por Yanis Varoufakis, economista e ex-ministro das Finanças da Grécia, descreve a transição de um modelo capitalista para uma nova forma de dominação digital, onde as grandes plataformas operam como os senhores feudais modernos.

E não se trata de uma analogia literária. É uma descrição precisa do que está acontecendo com a logística, o varejo, a produção de conteúdo, a publicidade, a saúde e a própria gestão do trabalho.

No capitalismo industrial, o poder vinha de possuir fábricas e empregar trabalhadores. No capitalismo financeiro, veio da circulação de capital e especulação. No tecnofeudalismo, o poder vem de controlar a infraestrutura digital que media a relação entre empresas, trabalhadores e consumidores.

Veja o exemplo da Amazon. Vendedores independentes compõem a maior parte dos produtos oferecidos na plataforma. Eles são, na prática, pequenos comerciantes que pagam um pedágio (taxas, comissões, anúncios pagos) para aparecer dentro do "feudo" de Jeff Bezos.

A plataforma dita as regras, controla os dados de venda, prioriza quem quiser pagar mais e pode mudar as condições a qualquer momento. Os vendedores são donos do estoque, mas não da vitrine, nem da audiência.

Até mesmo empresas bilionárias como Spotify e Epic Games já se rebelaram contra essa relação, mas sem muito sucesso.

Varoufakis chama isso de cloud rent ou aluguel de nuvem. As plataformas digitais não produzem os bens ou serviços, mas cobram para que outros os produzam e entreguem dentro de seu ambiente.

Isso não afeta somente criadores ou comunicadores. Empresas de educação que investem em cursos online dependem de algoritmos do YouTube ou Instagram para alcançar seu público.

Os algoritmos decidem o que aparece, para quem e quando. E fazem isso com base em interesses que raramente são os do produtor ou do consumidor, mas quase sempre os da própria plataforma.

Eles priorizam cliques, retenção, polêmicas. Ajustam a visibilidade de acordo com quem paga mais. Mapeiam cada gesto do usuário e transformam isso em mercadoria. Mas o funcionamento desses algoritmos é opaco. Quando algo muda, o impacto pode ser catastrófico para quem depende deles. E não há instância de apelação.

A lógica do tecnofeudalismo não é a do mercado, mas do controle de infraestrutura. E é exatamente por isso que ela é tão difícil de enfrentar.

Com a chegada de recursos de inteligência artificial que entregam respostas na busca, como o Search Generative Experience do Google, o clique virou uma raridade. E junto com ele, a receita.

Mas a mídia é apenas um dos muitos setores atravessados pela mesma dinâmica. Empresas de moda, saúde, educação, mobilidade urbana e até o agronegócio já sentem o peso de operar em um ambiente onde o poder não está na produção, mas na mediação.

Empresas que desejam sobreviver (ou melhor, manter soberania) precisam investir em:

• Canais próprios: Newsletters, aplicativos, comunidades, clubes de fidelidade

• Branding forte: Uma marca reconhecida transcende o canal de acesso

• Relacionamento direto com o cliente: Reduzindo intermediários sempre que possível

• Monitoramento de dados próprio: Para não depender exclusivamente das medições da plataforma

As plataformas vieram para ficar. Mas isso não significa que devemos aceitar passivamente suas regras.

Não é mais sobre vender: é sobre controlarO aluguel invisível do seu próprio trabalhoAlgoritmos como senhores feudaisE onde entra a mídia?Dá para ser de outra forma?

Em muitos times de produto, há uma tensão constante entre estratégia e espetáculo. É como se o valor de uma funcionalidade estivesse diretamente atrelado à quantidade de likes que ela gera no LinkedIn, ou à reação das lideranças durante o vídeo de lançamento.

A expectativa pelo “grande momento” se sobrepõe à essência do trabalho que deveria ser resolver problemas reais com consistência.

Um bom lançamento pode, sim, ser um marco. Ele tem poder de comunicação, ativa canais, engaja parceiros, impulsiona vendas e mobiliza o time. É o tipo de momento que une tecnologia, marketing, negócios e operação em uma mesma cadência.

O problema é quando o lançamento deixa de ser um meio para se tornar o fim.

Na prática, muitos ciclos de entrega estão sendo pautados por deadlines externos. Datas de eventos, reuniões com investidores, janelas de marketing... Nada contra datas. Ciclos são importantes. Mas quando a decisão de lançar parte do calendário, e não da maturidade da solução, entramos num território arriscado.

Funcionalidades inacabadas ou mal validadas vão para produção. O Product Discovery é comprimido em versões simplificadas, quando não completamente ignorado. E o que chega ao usuário final é um MVP desnutrido, lançado com pompa, mas sem tração.

A consequência disso é múltipla: baixa adoção, frustração de usuários, desgaste com o time comercial (que apostou no “lançamento”) e perda de credibilidade da área de produto. Quando o evento vira o foco, o valor real passa a ser secundário.

1. Vaidade organizacional disfarçada de inovação. Lançar algo “visualmente moderno”, que parece inovador, muitas vezes vale mais internamente do que resolver um problema técnico obscuro mas crítico. É o famoso "sinal de progresso", ainda que seja só maquiagem de backlog.

2. Benchmark sem contexto. A lógica do “o concorrente fez, precisamos fazer também” é uma das grandes sabotagens à estratégia de produto.

3. A ausência de uma narrativa clara de produto. Quando não há clareza sobre a dor que estamos resolvendo e para quem, qualquer funcionalidade vira “feature de evento”.

Quando o evento se torna o encerramento simbólico do esforço, vemos um padrão muito comum: o time desmobiliza. O projeto “encerrou”, o time volta para a fila de "prioridades", e a funcionalidade lançada não é evoluída nem sustentada.

Marketing fez campanha, vendas fez pitch, tech fez deploy. Mas ninguém cuidou do onboarding, do handoff para atendimento, do acompanhamento de métrica de sucesso. E o que foi construído vira uma “ilha de funcionalidade” isolada, esquecida e, muitas vezes, até descontinuada meses depois.

Isso gera um efeito colateral grave: cansaço do time, desalinhamento entre áreas, e uma distorção na percepção de valor construída em torno do produto.

Um bom lançamento deve marcar o início de um novo ciclo. Ele precisa estar conectado com o ciclo de vida do usuário, com a operação, com os dados de uso que virão depois. Ele exige preparação de equipe de suporte, documentação técnica, fluxos de marketing que mantenham a narrativa viva por semanas — não apenas no “dia D”.

Lançar algo que foi validado com usuários reais, em ambiente controlado, com dados qualitativos e quantitativos sustentando a decisão, muda completamente a percepção de quem trabalha e de quem consome. Um produto é tão bom quanto sua evolução contínua, não sua apresentação inicial.

• Antes de colocar algo em um evento, é preciso garantir que aquilo tem hipótese validada e uso potencial comprovado.

• A narrativa precisa ser clara, centrada em impacto, e não em quantidade de funcionalidades.

• O time precisa saber que o evento não é o fim, mas o começo de uma etapa onde métricas.

Pessoas de vendas e marketing não têm tempo a perder com funcionalidades que não pegam. Desenvolvedores se frustram ao ver horas de engenharia aplicadas em features que são abandonadas depois do evento. Gerentes de produto queimam cartucho quando vendem “valor” que não se sustenta no uso real.

A estrutura ágil, na essência, é uma das melhores formas de desenvolver produtos em ciclos curtos, com base em aprendizado contínuo, aproximação com os usuários e adaptação rápida.

Mas o problema é que essa estrutura, quando mal interpretada ou mal aplicada, vira só performance teatral. Uma dança coreografada de rituais, backlog groomings, plannings e reviews… sem profundidade.

A simples existência dele já cria uma obrigação quase automática: temos que abastecer essa lista. Mas abastecer com o quê, exatamente? Ideias soltas? Solicitações de fora? Desejos do stakeholder da semana?

Eu gosto de usar uma metáfora simples: o backlog é como uma cadeira no meio do quarto.

Se você tem disciplina, a cadeira está ali, disponível para quando for necessário usá-la. Ela está vazia, mas não é inútil. É funcional. Agora, se falta maturidade, essa cadeira vira um depósito improvisado: roupas, objetos, coisas que não sabemos onde guardar. O resultado? Quando você realmente precisa da cadeira ela está ocupada. Você a perdeu para o acúmulo do que não importa.

Com o backlog acontece o mesmo. Se não há disciplina e clareza de propósito, ele vira depósito de distrações. O time não consegue mais sentar, pensar e reagir com agilidade de verdade.

Vejo muitas empresas começando seus ciclos ágeis com entusiasmo, e isso é ótimo. Não devemos abafar o brilho nos olhos de quem está entrando nesse universo. Mas existe uma diferença entre empolgação e responsabilidade.

E aí vem a pergunta incômoda: você entregaria a construção da sua casa para uma pessoa que está começando agora no mundo da construção? Alguém sem experiência, sem mentoria, sem supervisão? Provavelmente não.

Ter gente entusiasmada é um presente. Mas entusiasmo sem direção pode virar desperdício. Se a organização está realmente comprometida em implantar ciclos de iteração, inovação e melhoria contínua, o caminho natural é contar com alguém experiente nesse tipo de condução.

Pode ser um consultor externo, alguém contratado para o time ou até uma liderança interna que já passou por isso. O papel dessa pessoa é dar direção à cultura que está nascendo, conectar os rituais aos resultados e trazer números que comprovem o valor, seja em faturamento ou em adoção real por parte dos usuários.

Assim como precisamos manter aquela cadeira do quarto livre para que possa cumprir sua função quando for necessário, também precisamos tratar o backlog com respeito. Isso significa ter processos estruturados de discovery, fazer escolhas difíceis, dizer “não” com convicção e priorizar não só com base em opinião, mas com dados e conhecimento acumulado.

Então, da próxima vez que você olhar para o backlog do seu time, pergunte: essa cadeira está pronta para ser usada quando eu precisar? Ou estou apenas empilhando coisas onde não deveria?

Vamos falar do backlogO perigo está em tratar o backlog como um depósito onde tudo cabe, sem refletir se aquilo realmente gera valor para o usuário ou adesão ao produto.Mas por que isso acontece?Então, por que entregamos a evolução de produtos inteiros a scrum masters inexperientes, muitas vezes liderando pessoas sem nunca ter aprofundaram seu entendimento sobre ciclos ágeis, sobre o impacto das relações humanas nos rituais, ou sobre quando é preciso abrir mão de uma cerimônia para preservar a saúde do time?Quando eu digo que “a agilidade virou uma fábrica de ilusões”, é para cutucar e alertarAgilidade, no fim das contas, não é sobre fazer mais rápido. É sobre fazer o que realmente importa, e isso exige maturidade.