Was passiert, wenn ein Leitbild nicht nur formuliert, sondern im Arbeitsalltag wirklich gelebt wird?

In dieser Folge von Erfolgszeit sprechen Cedric Lachmann und Dina Gärtner mit Cécile Meyer-Bartsch, Personalleiterin, Prokuristin und Mitglied der Geschäftsleitung bei Mölders. Sie verantwortet dort die Bereiche Personal, Innovation, Unternehmenskultur und Kommunikation.

Mitten in der Corona-Zeit hat Mölders gemeinsam mit den Mitarbeitenden ein Leitbild entwickelt. Doch statt es bei wohlklingenden Worten zu belassen, ging das Unternehmen einen konsequenten nächsten Schritt: Mit einer Ausbildung zu Kulturbotschafterinnen und Kulturbotschaftern wird die gemeinsame Haltung seit mehreren Jahren erfolgreich in den Arbeitsalltag getragen.

Cécile Meyer-Bartsch ist selbst Kulturbotschafterin, hat die Trainerausbildung durchlaufen und sich zusätzlich zur systemischen Business Coachin weitergebildet. Im Podcast berichtet sie aus erster Hand, wie Kulturarbeit gelingt, wenn Mitarbeitende nicht nur beteiligt, sondern zu aktiven Gestalterinnen und Gestaltern der Zukunft werden.

Themen der Folge:

• Wie ein Leitbild Orientierung geben kann

• Warum Kultur nicht verordnet, sondern erlebt werden muss

• Die Rolle von Kulturbotschaftern als informelle Führungskräfte

• Positive Psychologie, Stärkenorientierung und Sinn im Arbeitsalltag

• Was andere Organisationen – insbesondere Familienunternehmen – daraus lernen können

Theoretische Grundlagen & Quellen

Positive Psychologie & PERMA-Modell
Seligman, M. E. P. (2011). Flourish: A Visionary New Understanding of Happiness and Well-Being. Free Press.
→ Das PERMA-Modell beschreibt fünf zentrale Elemente gelingenden Lebens und Arbeitens:
Positive Emotionen, Engagement, Relationships, Meaning, Accomplishment.

Theorie X und Theorie Y
McGregor, D. (1960). The Human Side of Enterprise. McGraw-Hill.
→ Theorie X geht von Kontroll- und Leistungsdruck aus, Theorie Y von intrinsischer Motivation, Verantwortung und Entwicklungspotenzial von Mitarbeitenden.

Familienunternehmen in Deutschland
Institut für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn:
Rund 90 % der Unternehmen in Deutschland sind Familienunternehmen und stellen etwa 60 % der sozialversicherungspflichtigen Arbeitsplätze.

In dieser Folge sprechen wir mit Corina Milek, Geschäftsführerin der PfO Beratungsgesellschaft, über eines der zentralen Zukunftsthemen für Organisationen: Wissensmanagement. Wir gehen der Frage nach, warum Unternehmen Wissen nicht nur sichern, sondern vor allem lebbar machen müssen – und weshalb Lernkultur weit mehr ist als eine Methode oder ein Tool.

Corina erläutert, was es braucht, damit implizites Wissen sichtbar wird und wie Führungskräfte den Rahmen schaffen können, in dem Lernen selbstverständlich wird. Durch ihre Erfahrung aus Pädagogik, Train-the-Trainer-Ausbildung, E-Learning-Entwicklung und Blended-Learning-Formaten verbindet sie didaktisches Know-how mit einem tiefen Verständnis für die Praxis von Organisationen.

Wir sprechen darüber:

• warum reines Dokumentieren nicht reicht
• wie implizites Wissen weitergegeben werden kann
• welche Bedeutung Lernkultur für Transformation hat
• welche Rolle Führung bei der Gestaltung dieser Kultur spielt
• und wie HR unterstützen kann, Wissensmanagement als strategisches Thema zu verankern

Quellen und Studien:

IBM Institute for Business Value (2004): „Managing the knowledge transfer and retention challenge“
https://www.ibm.com/downloads/cas/4RL3XKX4

Deloitte Human Capital Trends Report 2019 – Analysen zu Wissenstransfer, Fluktuation und alternativen Arbeitsmodellen
https://www2.deloitte.com/global/en/insights/focus/human-capital-trends/2019.html

McKinsey Quarterly (2008): „Managing your organization’s knowledge“
https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/managing-your-organizations-knowledge

Statistisches Bundesamt (Destatis) 2023: Rückgang des Erwerbspersonenpotenzials
https://www.destatis.de/DE/Presse/Pressemitteilungen/2023/06/PD23_217_12.html

Nonaka, Ikujiro & Takeuchi, Hirotaka (1995): The Knowledge-Creating Company
https://global.oup.com/academic/product/the-knowledge-creating-company-9780195092691

Etienne Wenger (1998): Communities of Practice: Learning, Meaning, and Identity
https://www.cambridge.org/core/books/communities-of-practice/53B1B764F0B0BA20E1F28F4EE7CE97F1

Wah, L. (1999). "Making knowledge stick". Management Review, 88(5), 24–29.

Zentrale Quelle zur Schätzfrage

Wie macht man Strategie wirklich führbar? In dieser Folge sprechen wir darüber, wie Strategie und Unternehmenskultur untrennbar zusammenhängen. Heiko Klostermann erklärt,warum ein klares Strategie-Verständnis nötig ist, wie man Mitarbeitende aktiv einbindet und warum nicht sofort Lösungen, sondern zuerst das Problem im Fokus stehen sollte.

Wir diskutieren, wie die Öffentliche ihre strategischen Ziele entwickelt hat — von Digitalisierung über wirtschaftlichen Erfolg bis hin zur Weiterentwicklung der Führungskultur. Außerdem erfahren wir, wie man mit Widerständen konstruktiv umgeht und welche Rolle Sinnstiftung und Purpose dabei spielen.

Kernfragen dieser Episode:

· Wie entsteht eine tragfähige Strategie?

· Wie kann Kultur die Umsetzung stützen?

· Warum müssen Führungskräfte Lust auf Veränderung haben?

· Was tun, wenn Widerstand auftaucht?

Quellen

Strategie:

· Übersetzung von Strategie in Führungshandeln:Kaplan & Norton (2004). Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes.

· Strategieumsetzung scheitert oft an der Führungsebene: Kaplan & Norton (2000), Harvard Business Review: HavingTrouble with Your Strategy? Then Map It.

· Strategie auf Management- und Organisationsebene:Holm, C.G., Kringelum, L. & Anand, A. Creating effective strategy implementation: a systematic review of managerial and organizational levers. Rev Manag Sci (2025). https://doi.org/10.1007/s11846-025-00880-3

· Strategieumsetzung in Unternehmen: Having Trouble with Your Strategy? Then Map It. (2000, 1. September). Harvard Business Review. https://hbr.org/2000/09/having-trouble-with-your-strategy-then-map-it

· Einfluss von Mitarbeitenden auf die Unternehmensstrategie: Gallup, Inc. (2025b, März 25). State of the American Manager. Gallup.com.https://www.gallup.com/services/182138/state-american-manager.aspx

· Praktische Ansätze für strategisches Führungshandeln: OKR: Doerr, J. (2018). Measure What Matters.

· Wie Strategie trägt: Hofstede, G., Hofstede, G.J., & Minkov, M. (2010). Cultures and Organizations: Software of the Mind.

· Ambidextrous leadership: Transcendent leadership: Strategic leadership in dynamic environments

Sensemaking:

· Sensemaking als Führungsaufgabe: Weick, K.E. (1995). Sensemaking in Organizations. Sage Publications.

· Führungsbenen fördern Sensemaking: Kieran,S., MacMahon, J., & MacCurtain, S. (2020). Strategic change and sensemaking practice: enabling the role of the middle manager. Baltic journal of management, 15(4), 493-514.

· Maßnahmen während Krisen: DeChurch, L.A., & Mesmer-Magnus, J.R. (2010). The cognitive underpinnings ofeffective teamwork: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 95(1), 32–53.

· Führungshürden und Ausrichtung: Kim.(2025, 26. Februar). Strategieumsetzung: Löse diese 5 Probleme in deinem Zielsystem. Berg & Macher.https://berg-macher.com/strategieumsetzung-zielsystem/

· Führungskräfte als Kulturträger: PricewaterhouseCoopers. (o. D.). Global Culture Survey 2021. PwC. https://www.pwc.com/gx/en/issues/upskilling/global-culture-survey-2021.html